在华投资失利了怎么办（第三篇）：摩根-士丹利和艾派迪

这是关于外资公司在华投资华丽失败的系列文章的第三篇。在很多情况下，他们会重返中国市场，并往往取得令人瞩目的成就。

第一篇文章中，我详细介绍了嘉士伯啤酒和达能最初是如何在中国市场失利的。但是之后，嘉士伯重返中国，并在中西部地区取得不俗业绩。第二篇文章中，我详细阐述了福特和菲亚特两家公司最初是如何在中国市场遭遇滑铁卢，但在过去几年里，福特在中国市场又取得了不错的销售业绩的。

本文将探讨摩根-士丹利和艾派迪这两家公司。我认为摩根-士丹利在中国的投资案例非常励志。但首先要谈谈艾派迪，其案例具有警示意义。。

艾派迪在中国：压榨外资，直到把他们赶回“老家”

艾派迪2005年进入中国市场，并收购中国旅游网站——艺龙网55%的控股权。当时，艾派迪几乎采取了所有正确的做法，包括：

他们把握住了中国市场大势：不断增长的消费需求，激增的（国内外）旅游需求以及电子商务。
他们进入市场早，占得市场先机。2005年，中国互联网还处于发展初期。但是在五年多以后，中国的消费者就真正开始旅游和消费。
趁着网络经济的蓬勃发展，公司业务不断扩大。线上酒店预订（不包括航班预订）市场很快就被少数几家主导市场的大公司瓜分。通过与艺龙网合作，艾派迪也成为了市场的大赢家之一。另外两家是去哪网和携程网。
2011年，艾派迪又以7200万美元从人人网收购艺龙网8%的股份。这使公司的股权占到了62%。

一切看上去都是那么顺利。那么，为什么2015年艾派迪要以6.71亿美元出售艺龙网所有的股份？

我估计这是因为公司厌倦了亏损。艺龙网经常亏损，并且影响到了艾派迪的总体收益。在艾派迪退出中国市场前的最近几个季度，艺龙网每季度仍旧亏损约2000万美元。

我把这种局面称为“终极悍将”模式。竞争者不断提高产能开销或价格补贴，导致所有人都在亏损。市场遂成为了一场“谁愿意并能够承受最大亏损”的竞赛。胜者最终赢得市场。优步和滴滴最近就面临着这样的处境。这是对付外资公司特别有效的策略。

所以，尽管艾派迪在中国市场取得了不错的业绩，成为了三大在线旅游公司。但历经十年努力，公司仍旧在亏损。公司最终卖掉了艺龙网的股份，以减少亏损。这部分股份很快被携程收购。

CICC（中国国际金融有限公司）是1995年由摩根-士丹利和中国建设银行（即：中国人民建设银行）合作成立的合资银行。这是摩根-士丹利迄今为止在新兴市场的单笔最大投资（以3500万美元收购34.3%的股份）。这也是公司进军中国金融市场的主要战略。

企业运营非常成功。公司规模也从最初的40名员工，发展到今天的4200多名员工。2015年年收入达80亿元人民币。

但是，摩根-士丹利2011年出售CICC的股份——而早在2008年，他们就有这样的打算。这背后有很多原因，包括：金融危机以及应对外资公司在金融领域开办合资银行方面受到的限制。但根本原因是，CICC不再是摩根-士丹利在中国的运营载体了。中金变成了被动的投资项目。

那么，究竟发生了什么?

对任何一家来华投资的公司，我都会问他们：“你有什么优势或附加值？”他们的回答会是技术、海外客户、品牌及海外运营。但我紧接着会问：“这种优势或附加值能持续多久？”这个问题往往会难倒他们。

你们所耳闻的诸多合资企业的悲催事例都是在合作一方不再被需要的情况下发生的。他们的资金、专业知识或技术都被转移了。（任何一方）不断削减的附加值很容易导致合作关系的决裂或一方被踢出局。你所拥有的源源不断的附加值（而不是合同）才是真正保护你的因素。当这种优势不存在了，你往往也要出局了。

对摩根-士丹利和CICC而言，这一切来得太快了。第一批经理人刚接受完培训。外资公司的重要性就削减了。几年后，摩根-士丹利在合资项目中不再那么有价值了。他们不再是重要的运营角色，而是消极的持股者。

如果他们是风投公司，这样的结果或许还不错（公司获得了很好的投资回报）。但这不是摩根-士丹利这样的跨国公司觊觎中国市场的主要目的。

然而，最初的（决策而非财政）失败没有真正放慢公司的脚步。投资银行都非常老谋深算。

所有这些都是在对外资银行非常严格的限制之下开展的。所以，同CICC“分手”更像是一种缓冲。

外资公司在中国的“失败”分两种情况。一是，最初成功了，之后却彻底退出中国市场；二是，一开始很快就失败了，之后又以破竹之势挺进中国市场。

一方面，中国是个困难重重、竞争激烈的市场。失败在所难免。但另一方面，中国是个充满活力的大市场，你还可以卷土重来。所以，要不断尝试。不要放弃。但要悠着点。

感谢您的阅读—陶迅(Jeff)

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我的写作内容主要涵盖： “E时代下中国消费者对全球市场所带来的影响”

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