跨国公司和企业家们怀揣梦想，奔向中国的13亿消费者。然而，面对残酷竞争的汪洋大海、无处不在的政治变化和复杂情况、危机四伏的中国市场，大多数企业溃不成军、黯然离开。少数企业一路披荆斩棘，或小有所成，或占据市场一隅。
与之相比，星巴克在中国的巨大成功，则是如此毫不费力、轻而易举。既没有受制于严格的监管，也没有遭受本土国有企业的激烈竞争。事实上，星巴克进入中国内地18年，至今仍未遇到真正的竞争对手。前所未有，让人啧啧称奇。在探讨这一非同寻常的情况之前，先介绍一下我与星巴克中国的深厚渊源，作为背景。
我的研究领域是正在崛起的中国消费者，这是世界各地都面临的重要经济现象。但是，我关注的不是这个群体的人口统计数据，而是为争取这一群体展开的激烈竞争。换言之，我研究战争。我研究了苹果、可口可乐、沃尔玛、肯德基和优步等跨国公司在中国的经验，以及腾讯、海尔、联想等本土商业巨头的做法。我的兴趣在于研究竞争态势以及如何赢得中国日益崛起的消费者群体。这意味着重点观察三种力量的变化对比：消费者行为、竞争动态和国家参与。
同时，我还是星巴克的超级粉丝。我的四本书和150多篇文章大多在世界各地的星巴克写就。中国最好的星巴克在哪里（北京嘉里中心的24小时店是我的最爱）？纽约哪些店容易找到座位（忘记中城吧）？为什么过去在沙特阿拉伯，星巴克的标志（logo）是棕榈树而非女人？我都能详细告诉你答案。不过，我至今也不明白，为什么里约热内卢的星巴克开门时间总比其他地方晚20分钟，这让我无比烦恼。
但是，研究竞争问题的经验加上与星巴克的深厚渊源，让我略有资格探讨星巴克在中国取得成功的原因。这也是我关注了十年的问题。我认为主要有五个方面：
第一点：星巴克进入中国时间早，且放眼长远。
赢得新兴市场，通常在其尚未成为新兴市场前就要开始投入。如果坐等市场需求出现，则往往为时已晚。星巴克早在1999年就已进入中国，而此后很久，普通中国人才开始接受高端零售咖啡。当时人们确信，中国人总有一天会购买汽车和房产，至于昂贵的咖啡，却不清楚。所以说，星巴克进入新兴市场的时间早，且放眼长远。
星巴克首席执行官霍华德•舒尔茨（Howard Schultz）表示，该公司在中国连续九年亏损。而在18年的大部分时间里，其饮料定价超过了绝大多数中国消费者可以或愿意支付的价格。这样的战略放眼长远。简而言之，该公司刻意将星巴克塑造成”轻奢”品牌，然后静待中国消费者步入中产阶级。
这真是一个伟大的方法。伯克希尔哈撒韦公司（Per Berkshire Hathaway）副主席查理·芒格（Charlie Munger）曾经说过，大多数伟大的企业（以及伟大的国家和个人）都以“今天的痛苦”换取“明天的收获”。他的合伙人沃伦•巴菲特（Warren Buffett）也说过，“前人栽树，后人乘凉。”星巴克很早就进入中国，长期耕耘，几经痛苦，才有了今天的成功。
第二点：选址在交通发达的醒目位置，星巴克倡导的“第三空间”概念最终为中国人所接受。
谈到咖啡，并没有多少顾客忠诚度可言。我虽然喜欢星巴克，但是如果咖世家就在街对面，而星巴克还要走四个街区，我可能就去咖世家了。因此，占据交通发达的醒目位置至关重要。这在中国尤为明显，因为这里的房地产行业极端复杂。但是今天，你走到中国任何一个一线或二线城市，在最好的地段总能看到星巴克的身影。不是一个、两个，而是无一例外。这肯定也让星巴克的竞争对手抓狂。
选址问题之所以在中国尤其重要，是因为大多数顾客并没有汽车，而零售咖啡市场迄今贩卖的更多是一种经历和体验。不像在曼哈顿，人们上班的路上顺道买一杯咖啡。虽然在中国也有这种情况，但更多的时候，人们坐在咖啡馆里和朋友聊天，或是举行会议。就这一点而言，中国的咖啡馆更多关乎的是经验。中国消费者似乎已经接受了咖啡馆作为生活中“第三空间”的定位。随着城市化进程的不断推进（中国城市人口每八年的增长量相当于日本全国人口），“第三空间”应当会产生更大的影响。
第三点：星巴克在业务扩张、本土化和数字化方面决策正确。
关于星巴克当前在中国的业务扩张计划，媒体已经进行了多次广泛的报道。目前，星巴克在中国有2600多家门店，平均每天新开1家门店。计划每年新开门店500家，直到在华门店数达到5000家。就个人而言，我觉得这个速度还是有点慢。5000家门店对中国来说并不算多。基于下面的原因，我认为星巴克应该走得更快，可惜他们不问我的意见。
比业务扩张计划更有意思的，是星巴克的本土化和数字化举措。通过装修，星巴克在中国的门店开始有现代版的传统茶馆模样。传统的中式木制家具和墙面挂饰，风格鲜明，令人惊艳，叫人流连忘返。讽刺的是，复兴和重振中国传统茶馆的，竟是一家咖啡公司。星巴克在本土化方面的努力至关重要，成功实现了自身风格与中国历史文化的融合。一个又一个的研究结果表明，企业在经营中越多体现中国历史元素，中国消费者的购买量就越大。
该公司的数字化举措是另一个值得关注的方面。从智能手机到移动支付再到数字物流等等，中国已经成为世界移动创新的中心。对星巴克和其他零售企业而言，最基本的数字化努力通常涉及在线订购、付款和社交礼品。但这仅仅是一个开始。更有趣的是通过社交媒体，提高客户的参与度和忠诚度。最终的目的，是通过数字化工具为每个客户提供“个性化”的定制服务。这是一个令人着迷的问题，属于阿里巴巴等公司正在谈论的“新零售”范畴。在星巴克，我最关注的人不是首席执行官霍华德·舒尔茨（Howard Schultz），而是中国数字创新副总裁刘文娟（Molly Liu）。
第四点：令人感到奇怪的是，星巴克在中国尚未遇到一个强劲的对手。
好吧。回到主要观点，星巴克在中国轻而易举获胜的最重要一点原因，也是最令人难以理解的一点。
上述几点，对在中国运营良好的很多跨国公司（耐克、沃尔玛、可口可乐、肯德基）都适用。是的，星巴克在中国的每一步都走得无比正确，但很多其他公司也做到了。最让人无法理解的是，星巴克在中国尚未遇到一个旗鼓相当的对手。万达直接挑战迪斯尼，要做“中国的迪斯尼”。百度已经成为了“中国的谷歌”。沃尔玛与家乐福、苏宁等斗得热火朝天。耐克与李宁和安踏竞争白热化。优步刚刚结束与滴滴的20亿美元之战（之后黯然离开）。诸如此类。然而在中国，我们找不到一个运营良好的大企业可以与星巴克匹敌。换言之，尚未出现“中国的星巴克”。
在实践中，这就意味着没有一家大型中国公司（无论私营或国有）与星巴克展开广告战，或通过价格战争夺最佳门店地段。没有任何一个拥有5000多家门店的零售企业，打算未来五年不计亏损，只为占据市场份额。即便咖世家和太平洋咖啡这些外国竞争对手，在中国的规模也非常小。我至今仍无法清楚解释为什么会发生这种情况。
看看私营企业在中国的成功案例，看看肯德基、阿里巴巴和耐克，这些企业大多有一支强硬的管理团队，一路披荆斩棘，直至最后成功。他们打败了一拨又一波的竞争对手，才走到了行业的最前端。这也是当前马云等中国企业首席执行官“凶猛”推进国际业务扩张的原因之一。中国国内市场的获胜者，往往都是狠角色。
最后一点：星巴克一路高歌猛进，但面临的最大的风险在于消费行为的改变和尚未经历考验的管理团队。
对于星巴克在中国的未来发展，我对两件事感到担心。首先，中国消费者将（或多或少）失去对咖啡或星巴克的兴趣。这是一个善变的消费群体。在中国，流行公司“失宠”的故事一直在发生。完全有可能，现在对星巴克的推崇在某种程度上只是一时的潮流。再过几年，和朋友们一起去星巴克可能不再是那么酷的事情。星巴克必须不断调整，与时俱进。
第二点就是，管理团队的成功来得太容易。他们尚未遭遇一家资金充足、运行良好且与政府关系深厚的竞争对手长期攻击。但是请记住，今天在中国取得成功的大多数食品公司，经营范围从啤酒到橘子，都是国有企业。如果任何一家食品巨头，例如华润公司，将目光投向零售咖啡行业，这将给星巴克中国带来真正的威胁。
虽然星巴克没有询问我的意见，我还是建议其采取更加迅猛的扩张策略。霍华德·舒尔茨（Howard Schultz）最近表示，中国是星巴克在店铺层面最赚钱的市场。他认为，中国未来或将成为星巴克全球最大的市场。成就固然令人佩服，但是星巴克在中国的成功太过容易，让人难以置信。我认为，不会一直这样下去。因此在容易的时候，更应当全力奔跑。
感谢您的阅读—陶迅(Jeff)
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感谢你的阅读,我的写作内容涵盖:
- 中国消费者和企业对全球市场所带来的的冲击.
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