以阿里巴巴“新零售”模式之部分战略内容为主题的文章共分两个部分,本文为第2部分。在第1部分,我对全域营销进行了讨论,并阐述了新零售对商家和品牌所造成的影响为何明显区别于它对消费者的影响。以下为第1部分摘要:
- 对于消费者而言,影响是非常积极的。他们可以在任何时间任何地点买到他们想要的商品。新零售是对需求的一种净化。
- 新零售模式对阿里巴巴非常有利。其巨大的线上交易平台将进一步整合部分线下市场。阿里巴巴的平台用户数量和交易活动量将大幅增加。
- 然而新零售模式对商家、品牌和零售商而言则充满了更多未知。新零售颠覆了它们的大部分业务、战略、消费者关系或许甚至是其自身品牌。
在这部分,我将从资产和资源的角度对上述内容进行剖析,我相信这种方法更易于理解。
第1点:数字竞争主要是关键资源的竞争,而这方面的关键资源往往属于无形资产。
你可以利用多种理论框架来看待竞争。
- 迈克尔·波特提出五种著名的经济竞争力量,这五种力量往往会在更加稳定的行业内长期发挥效应。
- 哥伦比亚大学商学院教授布鲁斯·格林沃尔德认为,五种力量中的竞争力量实际上远比其他四种力量重要。
- 沃伦·巴菲特主要关注竞争优势及其持续性。
- 沃顿商学院的乔治·达伊撰写了动态竞争以及许多企业的惯用措施和反制措施。
我主要关注数字竞争(注:中国是全球数字竞争的中心)。数字竞争主要体现在新的数字工具和数据如何改变传统行业的竞争动态。举例来说,零售商以往拼的是固定费用和固定资产(开设大量门店,在规模上超越竞争对手)。但电子商务却有着不同于此的竞争动态,更加注重消费者、商家和其他用户的参与程度。
这可能令人感到困惑。而解惑的有效之法即是从资源和资产的角度对此加以阐释。不要再关注经济力量和竞争优势,应把将目光放在投入竞争的资产上。例如,某企业有10个工厂,而另一家企业只有5个工厂。某公司的著名品牌家喻户晓,而另一家公司的牌子在一地之外便无人知晓。在数字竞争中,企业所比拼的往往是无形资产,例如技术、IP、吸引的客户量、业务联系和数据。
如果你从资产的角度来审视电子商务和新零售方面的竞争,我认为你需要注意交易平台的三个特别重要的方面。注:阿里巴巴属交易平台,是纯粹的数字竞争者。京东则更多地融合了市场(促成交易但不建立商品库存也不充当所记录的商家)和直接零售商(亲自采购和出售商品)属性。对于交易平台而言(如阿里巴巴和唯品会),重要资源包括:
- 吸引的线上消费者。消费者数量、浏览时间、消费金额和他们的网站参与度。还包括你对消费者的吸引程度。
- 吸引的线上商家和品牌。它们的数量、线上业务比例、业务的线上整合度以及线上的营销活动。
- 内容创造者。不过这也可以通过另一种零售形式实现(如亚马逊的数字媒体)或者是观众积累型平台(如优酷)。
- 电子商务、娱乐、社交和其他渠道的数据。
平台上的这些资产(包括用户和活跃度)几乎可以实现其他一切业务。
- 你可以增加新的服务和商品。
- 你可以增添新型的收入流(交易费、营销服务、运营服务、礼品、广告等)。
- 希望你可以利用这些资产建立竞争门槛。最理想的情况是形成网络效应。不过竞争门槛还可以包括数据网络效应、托管服务供应商(MSP)优势、软件数据优势和关联业务。
我将阿里巴巴视为这方面的巨无霸,原因在于该集团旗下的三个互联平台:一个交易平台、一个观众积累型的内容平台和一个支付平台。
获取这些核心资产需要花费一定资金(外加时间和难度)。这是评判一个公司成功与否的有效方法。但是请记住,获取这些资产的成本与它们日后能够创造的价值是不能相提并论的,这一点很重要。与之类似的是,一个工厂的成本与其创造的产品市场价值不可同日而语。一张大学文凭也不能等同于你日后利用它所创造的价值。
如果你以资产的角度看待新零售,那么交易平台的发展顺序通常应该是:
- 获取大量原始关键用户、商家和数据。起步阶段往往要面临一个鸡和蛋的问题(为了获取消费者你需要拥有商家,但是为了吸引商家你又必须拥有消费者)。
- 主要以数据和数字工具为手段增加用户数量同时提供他们的活跃度。在市场中,个性化和策展对这方面可起到明显的帮助作用。在新产品和服务方面或者在新的地区(跨境电子商务)推出其他措施也可产生实际效果。
- 尝试以网络效应、关联业务、软件优势和难以复制的资产保护平台。
第2点:这些资产的变化过程十分重要。
阿里巴巴是一种虚拟的市场交易平台(迄今为止)。尽管阿里巴巴提供了大量支持和辅助服务(娱乐、支付、物流/配送、信贷等),但其核心业务仍是连接消费者与商家和品牌。阿里会从它们所达成的交易中获利——此外,商家和品牌在其平台上的营销活动和其他花费也是阿里巴巴的营收入来源之一。阿里巴巴同时拥有虚拟购物商城(天猫)和虚拟交易集市(淘宝)。
那么能够造就虚拟市场的无形资产与能够打造实体购物商城的有形资产之间到底有何明显区别?一个最明显的区别是,这些资产如何随时间的发展轨迹不同。
如果评判一家实体购物商城或集市,我们会随着时间的发展逐步下调其固定资产价值。这些固定资产的维护需要稳定的资本支出,如果进行升级则需要更多资本支出。在高通胀时期,这些资产会成为一个大问题,因为它们会增加实际费用结构。此外,它们还存在房地产和土地价格问题,而这些问题在市中心区域和像中国这样的地区显得格外重要。
但是由无形资产打造而成的市场未必会随着时间的推移而衰退。这种市场不会出现直线贬值。也许你必须保持其运营开支(一种维护性资本支出、运营成本和客户留住成本)并拿出必要的升级开支——但经济商誉(非毫无意义的会计商誉)必将随着时间的发展而有口皆碑。此外,它也不受通货膨胀的冲击(但劳动成本可能会造成一定麻烦)。
对于其他依赖无形资产的业务而言,这个过程同样适用。分享消费者想法(巴菲特用语)是可口可乐的招牌策略。技术和保险领域的知识产权和数据/索赔记录具有重要意义。这种例子不一而足。
我将无形资产和有形资产的区别总结成以下两点:
- 无形资产会随着时间的发展增加其实际经济价值——并且幅度通常很大。这是好的一面。
- 无形资产更加易于复制并且一般得不到在运营有形资产时的那种竞争保护。这是不好的一面(也是网络效应和软件优势会至关重要的原因所在)。
以下是上述两点在交易平台具体展开的方式:
- 吸引的消费者数量越多,商家和品牌进驻平台并通过营销进行相互竞争的价值就越高(也越有必要这么做)。
- 入驻的店铺越多,消费者的选择和体验就会越丰富。
- 源自交易、浏览和其他来源(娱乐等)的交易及数据越多,平台的体验就会愈加人性化和有趣。这会带来更多消费和参与。
- 这种生态系统规模发展得越大,新的竞争对手复制整个生态系统的难度就越高。资产获得有机发展,并且变得愈加难以复制。
注:这种发展趋势可部分归为网络效应,但参与度的贡献度会更大一些。绝大多数托管服务供应商(MSP)不具备网络效应,它们的营收来源为其无形资产。
此外,如果你有能力对平台的不同部分进行交叉补贴(女生在酒吧免费品酒,男人多付钱),你会因此获得部分竞争保护。你可以设立互补性网络(淘宝和支付宝相互支持)。你可以建立相关联的业务(亚马逊的云业务补贴其物流业务)等等。
问题1:新零售如何从资源的角度改变电子商务?
这个问题我思考了很久。这篇文章的大部分内容即是我第一时间的真实想法。
但是新零售无疑为交易平台上的资产带来了数量上的飞跃。当人们都在讨论线下零售时,阿里巴巴真的是在为其平台添加实体资产吗?我不这么认为。我的观点是,阿里巴巴只是充分利用了有形资产中的无形要素。
在我看来,新零售能够为平台带来阿里巴巴当今所欠缺的两大资产——线下销售数据以及作为使用者的线下零售商、商家和品牌。
现以便利店的“新零售”倡议为例。阿里巴巴为中国的家庭式便利店提供了能够使之发生变革的数字工具。便利店引入数字工具后可产生三种基本收益。
- 可以将本地的线上消费者吸引至店铺(可能发生)。商家以线上商家所使用的方式揽获本地线上消费者。此外,它们还可以向消费者营销。然而,在这个过程中你只需要竞争获取本地的消费者而非整个国内的消费者。此外,你的竞争对象也只是本地的数字化商家,而不是中国的每一个商家。
- 这些店铺可利用数字工具升级它们的支付方式、库存和供应链。同时它们还会获得一些店铺技术升级。理想状态下,它们的业务将更具效率。但是引进这些工具会产生转换成本。
- 店铺可利用数据助其针对本地消费者的实际需求挑选商品库存。这具有重大意义,同时也是阿里巴巴“全域营销”倡议的一部分。
那么阿里巴巴会获得什么?
阿里巴巴的收益是:线下商家会变成阿里交易平台的用户。阿里巴巴无需增加任何线下资产,就可以从线下商家获得额外的交易量以及它们的消费者和数据。并且阿里巴巴可能还会获得一些新的线下消费者,不过在中国,几乎每个人已经在使用淘宝。
所以,阿里巴巴不会添置大量线下店铺,例如盒马鲜生或便利店。它们会去最大程度地优化各类商业模式并特许出售系统、数据和技术工具的使用权。针对大型购物商城,阿里会将其列为独立的、合伙性且资产需求高的合作伙伴。阿里将继续保持这些大型购物商城的数据/技术合作伙伴地位,正如它们和菜鸟物流的关系一样。阿里巴巴的引擎,即其核心交易平台,将保持轻有形资产和重无形资产的特点。
现在你可以想象一下它们将新零售模式推向中国100 000家便利店将产生怎样的效果?阿里通过这种模式会将多少家店铺吸纳至其生态系统?接着又会吸纳多少家超市?以及大型百货?从资源的角度看,“新零售”所蕴含的商机是巨大的。
问题2:在“新零售”模式下,谁将占有消费者?
我突然意识到这是个大问题。商家选择淘宝和天猫是因为它们不得不这样做。因为这两个平台是消费者的聚集地。商家可能拥有自己的品牌网站,但它们同样开在淘宝和天猫。商家在一定程度上可以从这里吸引一部分消费者去往其店铺和官方网站。但是,如果它们离开阿里巴巴生态系统,那么如何留住消费者就是一个问题。像Zara和苹果这样的大型公司拥有自己的品牌和消费者。但绝大多数小型商家达不到这种消费者忠诚度。
所以这为新零售提出了一个问题:如果一家线下商家退出平台,那么它们能带走自己的消费者吗?或者这些消费者是否会在平台的指引下前往街面的另一家便利店?在新零售模式下,谁拥有了消费者?
我把这个问题留个你。这是个理论性很强的问题。我需要一些资料来研究。
我认为新零售的本质是将有形资产和无形资产进行全新整合。这让我想起了共享单车服务及其智能化的单车。共享单车也是一种线上线下的全新整合。从资产的角度出发,我们可以预测新零售的发展趋势和成本(尽管根据无形资产这么做并非易事)。但是我们尚无法知晓这种资源的新整合将产生怎样的经济价值。
感谢阅读。——Jeff
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我的写作内容主要涵盖: “E时代下中国消费者对全球市场所带来的影响”