美团与阿里巴巴及携程相竞争的三个重要问题(第4部分,共4部分)

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自访问美团总部以来我写了许多有关该公司的内容(参见第1部分第2部分第3部分)。如今,美团的整体情况非常引人关注。

  • 美团成功上市,表现抢眼。在这里向美团表示祝贺。
  • 资金充足的饿了么(即阿里巴巴)对美团发起了一场外卖大战。让人叹为观止!
  • 美团和其他几个数字巨头涉足网约车市场(试水性质)。
  • 数字巨头(携程、阿里巴巴、美团和滴滴)正在“本地服务”方面展开角逐。局面非常精彩。

然而,当涉及美团和阿里巴巴及携程之间的竞争时(我认为是一场意义重大的战争),有三个问题非常值得研究。

  1. 美团的哪些消费者产品和服务需要保持竞争力?它们需要网约车和其他移动出行服务吗?既做产品又做服务?国际酒店预订?娱乐和数字媒体?中国消费者服务最终的行业壁垒到底在哪里?
  2. 美团的哪些有形资产(仓库、零售点)和线下服务(外卖骑手)需要保持竞争力?轻资产服务(在线酒店预订)有助于实现更好的效益,但重资产(外卖)通常会为你提供更好的保护。OMO(线上与线下融合)模式下的数字中国需要哪些有形资产和服务?
  3. 美团能否从一家以订餐加配送服务为主要业务的企业发展成一个全面的消费者市场?美团对战阿里巴巴的制胜策略是什么?

欢迎为上述问题提供见解。

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有关美团之背景和现状的其他三点内容。

第1点:美团是数字中国的纯粹产物。

创始人王兴是一位多次创业的企业家,其在创业之初以模仿西方企业而闻名,并以此为起点将企业发展壮大。美团最初模仿的就是高朋(Groupon),并且在一众模仿者的烧钱大战中胜出(李开复将此称为“千团大战”)。在美团之前,王兴还模仿推特和脸书创建了人人网。

美团于2010年成立,主打团购业务。接踵而来的是大量模仿者的竞争和烧钱大战,但王兴对此准备充分。当时,竞争对手基本都通过筹集资金而后提供补贴的形式获得消费者。能够获得最大市场份额的公司,便成为了市场领头羊,接下来往往能够筹集到更多资金并提供更大补贴。这是一场争夺市场份额的残酷烧钱大战。这种竞争形式在中国非常普遍,特别是数字中国领域。掌握如何打压模仿者(及其恶性竞争手段)是一项必备技能。

不过,在烧钱大战中胜出只是第一阶段。在此之后,公司战略通常要转向其他产品和服务,并要形成自己的特色。你要不断增加服务种类来扩大你的用户群、收集数据并保护自己。这是第二阶段。

在烧钱大战中几乎以垄断的姿势胜出后,美团延续了这一发展模式,推出订票和酒店预订等多种服务。2015年,美团收购大众点评,2018年则收购了摩拜单车。美团今天之所以能够提供一整套有趣的产品和服务,与采用这种发展模式是密不可分的。美团常被称为“服务类亚马逊”,但我更多地还是将美团视为一个残酷生态系统中极具适应力的生存者。从这一点来看,美国的确是数字中国的产物。

第2点:平台商业模式塑造数字中国竞争

大多数常被提及的数字巨头都是平台企业(阿里巴巴、腾讯、京东、滴滴等)。从其本质来看,它们本身并不买卖商品或提供服务。它们主要负责连接用户群,包括商品和服务的买家和卖家。它们为这些群体提供各种各样的互动渠道,并帮助他们完成交易(商业和社交方面等)。我们在线下也能看到平台商业模式(集市、购物中心、并购银行家、中介机构等)。不过软件公司非常善于创建平台。

数字平台之所以力量强大,有以下几个重要原因:

  • 数字平台规模无需大费周折即可实现快速扩张。边际成本低,因此向数字平台增加用户所产生的成本不高。购物中心等线下平台实现扩张则要慢得多并且费用更为高昂。
  • 数字平台靠用户和整个生态系统的资产获取价值。资产不一定属于公司自身的内部资产。对于固定资产而言,其与传统平台的差异在于传统平台需要建造自己的工厂,而数字平台则从地区的所有工厂中受益。对于用工而言,差异类似于传统报社聘用记者来写文章,而领英(LinkedIn)则为用户创建一个写文章的平台。数字平台善于利用公司自身以外的资产和生产能力。
  • 尽管生产能力和资产分布在更为广阔的生态系统,而管理和利润则集中于平台。这一点令人赞叹。相对较小的公司如爱彼迎、优步和滴滴可以从整个生态系统中获得和管理资产并从中获益。
  • 最后,面向消费者的数字平台还可以从某些有力的竞争优势中获益,如网络效应、数字网络效应、“消费者垂青份额”(沃伦·巴菲特用词)、转换成本和供给侧规模经济。我将在下周的一系列文章中对此详加阐述。

因此,阿里巴巴和携程是平台企业。而美团却略带混合企业的意味。它以团购网站的形式成立,而后进入了外卖领域。这让它有些像传统服务企业和数字平台的结合体。如今,尽管美团确实拥有一个连接服务企业和消费者的平台,但它还有共享单车业务,而后者并不算是一个真正的平台。因此,携程和阿里巴巴与美团之间的竞争问题,很大程度上相当于纯平台与一家融合平台及传统(但创新)服务企业之间的较量。

第3点:数字中国领域的竞争同时还受到了数字变革的巨大影响。数字变革不等同于平台商业模式。

数字变革与平台商业模式并不是一回事。

数字变革是一种范围更广且更加彻底的现象。它涉及新软件、数据和数字工具(GPS、智能手机、机器人技术等)。通过数字变革,你可以对业务进行数字化布局并进行重新定义;可以获取消费者、业务和市场方面的数据;可以精确定位消费者需求——包括需求的内容和需求的时间。

举例来说,各式各样的数字和数据技术目前正在颠覆中国的零售和交通行业。共享单车、无现金便利店、“新零售”、自动驾驶汽车和智慧城市无不体现了这一点。此外,我们还可以在许多其他行业看到这种颠覆现象,例如新型数字保险产品,医院、银行和保险公司内部的数字化流程。中国发生的很多有趣现象都是数字化现象,但它们都不是数字平台。

所以这两大现象是同时存在的。它们往往还会交叉重叠,原因在于,当你对某业务进行数字化布局时,平台商业模式便应运而生。举例来说,通过将GPS集成到智能手机使位置信息实现数字化后,你便有可能创造一个网约车平台(例如滴滴)。

所以,美团与阿里巴巴及携程之间的竞争究竟会如何发展?

我尚无法准确回答上述三个问题。数字竞争正变得日趋复杂,特别是在中国。这种竞争来得非常快。美团和阿里巴巴及携程之间多为这种复杂的数字竞争所笼罩。

  • 当阿里巴巴或京东这样的数字平台(混合平台/垂直整合企业)与苏宁或国美这类传统的垂直整合企业相竞争时,结果如何是显而易见的。
  • 两个平台之间将如何竞争也是一目了然(阿里巴巴与易趣之间的竞争)。

然而,当一个纯粹的出行平台 (如滴滴)和一个集若干平台和传统业务的综合企业(例如阿里巴巴)相竞争时,情况就难以判断了。此外,我们尚不清楚,在线资产向线上线下混合资产(例如新零售)进行转变,如何形成彻底的颠覆效应。

目前,我正在研究上述问题的某些基本框架,并将在不久之后发布我的研究成果。不过以上这些内容是我目前正在思考的东西。这四篇文章有些偏理论化。感谢你的耐心阅读。

祝好,jeff

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我是一名作家和演讲人,研究主题是中国消费者和数字中国。

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