阿里巴巴的“新零售”战略对京东业务的冲击:结论(第四部分,共四部分)

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我将以四篇文章系统阐述“新零售”如何影响阿里巴巴和京东这两家电子商务巨头的业务战略。我的论述将以下列五个观点为基础:

观点一:中国处在零售业数字革命的起点。

观点二:但“新零售”的范围并不限于超市与便利店,而是广泛得多,影响更多领域。

观点三:采取“无利润增长”策略取胜,但这种策略不同于在阿里巴巴本身与“新零售”业态中体现的单纯的数字化竞争。

观点四:“新零售”是阿里巴巴纯电商竞争策略向线下延伸的大胆尝试,而它成功与否有赖于奇特的“参与型经济”。

观点五:阿里巴巴的“新零售”战略将使京东在战略上面临越来越多的挑战与复杂性。

我将在最后这部分阐述观点五:阿里巴巴的“新零售”战略将使京东在战略上面临越来越多的挑战与复杂性。

京东和亚马逊经常谈论自己是如何成为一个基本以消费者为中心的企业。它们的主要目标在于提升消费者体验。一直以来,亚马逊创始人杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)在谈及自己的愿望时,总是希望能够将亚马逊打造成一家全球最以客户为中心的公司。而京东则在创办之初就以拒绝盛行于中国的消费者不友好行为著称,这些行为包括议价以及售卖假冒商品。为了更好地服务消费者,京东随后又引入了自营物流和快递服务。

直接线上零售需要100%地以消费者为中心,而京东已在这方面坚守了逾17年,值得称道。

然而,我是个竞争意识很强的人。我不认为以消费者为中心可以和竞争动态相互割离,它们是同一枚硬币的正反两面。当然,人们可能会出于多种原因而喜欢百事(Pepsi)和可口可乐之间的相互竞争,但竞争动态却让每家商店所能售卖的可乐种类只局限在2-3种。

这也是为何京东对“新零售”的应对之策显得如此有趣。因为当零售行业的消费者体验趋于向线下和线上的接触点进行无缝整合时,京东所横跨的两个竞争前线仍将面临非常复杂的竞争动态。仅仅因为消费者体验趋向整合并不意味直接零售和市场零售也要展现出与之类似的竞争动态。

这是一个重要的战略问题。京东能否在新零售业态下继续在直接零售和市场零售这两个战场取得胜利?

新零售正在同时改变西部前线和东部前线的竞争格局。我们看到:

  • 实体商家和零售网点已进驻市场平台(即新用户群体开始参与竞争)
  • 线下销售数据开始得到评估而后被纳入消费者体验。
  • 线上消费者被导入线下位置,打破了零售业“位置、位置、位置”这种旧规则。
  • 新类型的互补性产品正在向线上转移(尤其是在娱乐、金融和消费信贷领域)。需要指出的是:在线下将诊所和购物广场进行整合存在很大难度,但在线上却可以轻松实现这一点。
  • 新的经营模式正不断涌现。超市和便利店率先对经营模式进行了数字化调整。
  • 正在引入新类型的相互关联的业务模式。其中最具代表性的当属奥兰多式的一站式综合在线消费平台(参见第三部分)。

随着“新零售”开始对两个前线的竞争动态产生影响,阿里巴巴的发展形势则要显得相对明朗。我认为阿里巴巴将保持现有的纯电商模式,他们将把精力重点放在为平台收集更多数据和开发更多数字工具上面。此外,我还认为,阿里巴巴将继续吸引更多用户到他们的平台,并同时提高这些用户的参与度。

对于阿里巴巴而言,他们会在2018年谨慎地将线下零售商和线下销售数据嫁接至他们的平台。此外,阿里巴巴还将谨慎推广其“全域营销”(uni-marketing)计划。我将很快发表一篇有关这方面的文章。至于其他各个环节(物流、配送、线下网点等),我认为阿里巴巴将寻求建立伙伴关系或将其外包给外部公司。我认为阿里巴巴不会直接添置大笔有形资产。

关于“新零售”,我对阿里巴巴提出的主要问题是:

  • 在不同种类的零售业务中,阿里巴巴需要赢得多少线下零售商?要在电商业务中战胜杂食店,阿里巴巴需要拥有整个超市吗?他们需要多少家超市?
  • 相比于授权或建立伙伴关系,阿里巴巴需要在内部添置多少线下零售资产?
  • 需要哪些产品和服务才能支撑一个奥兰多式的全方位线上消费平台?阿里巴巴会对哪些服务说不?

我认为“新零售”对于京东来说是一个更加复杂的问题。

在西部前线,京东有能力以高于竞争对手的力度对技术、物流、配送业务以及现在的线下零售网点(例如他们与沃尔玛达成的协议)进行投资。这种投资力度使得这些业务很难被复制。所以,从这个角度来看,新零售就相当于一套需要建设或购买的新的有形资产,而这正是京东所擅长的部分。

然而,相对于京东目前的“无利润增长”战略,这种增加线下零售资产的做法更加复杂,特别是对于消费品、电脑、和家电(50%),以及日用百货、图书和其他商品(50%)而言。这方面的详细信息请参见第二部分。京东在西部前线取得的大部分竞争优势要归功于他们能够针对各类产品充分调用其有形资产(仓库、卡车、快递)。

然而,随着你的产品类型不断丰富,你需要不断添置更多线下零售资产,如此一来,你将丧失对这些零售资产进行标准把控的能力。你不能直接使用同一个自动化仓库来同时运输图书和海产品。随着京东不断尝试添加新型线下零售资产和业务模式,他们在西部前线所投入的一切要素都将复杂得多。哪些线下资产和新的业务模式能尝试而哪些不能尝试,对京东来说是一个重要问题。

然而,在东部前线,京东与腾讯的伙伴关系对其自身发展却十分有利。这种伙伴关系意义非凡(并且至关重要)。通过这种伙伴关系,京东可以成为奥兰多式综合平台的一部分,其涉猎领域远比一家纯电商网站丰富。此外,腾讯在社交媒体方面规模远超阿里巴巴,而这对于在线交易而言越来越重要(你还会发现在过去一年里,微信支付的市场占有率相对于支付宝不断增加。社交媒体在这方面功不可没。)。

关于“新零售”,我对京东提出的主要问题是:

  • 在直接零售方面,京东将对哪些产品品类说不?每一种新的产品品类都将为物流和配送增加挑战。
  • 在直接零售方面,京东将对哪些“新零售”业务模式说不?每一种“新零售”业务模式都将带来诸多挑战。
  • 京东计划在直接零售和市场零售业务中自营多少家线下零售网点?相对于他们负责管理的线下零售网点,京东需要亲自运营多少家这种零售网点?从理论上讲,线下零售资产是一种比京东物流和配送业务庞大得多的资产基础。因此,京东会在“新零售”业态下对哪些零售业务说不?
  • 关于奥兰多模式,相对于通过腾讯开展的业务,京东需要亲自运营多少这方面的业务?

我的文章到此结束。感谢阅读。关于这一切在接下来的一年内如何发生,我将拭目以待。

感谢阅读,杰夫(Jeff)

第一部分

部分

第三部分

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我的写作内容主要涵盖: “E时代下中国消费者对全球市场所带来的影响”

Photo courtesy of JD.com, media resources.

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