嘉士伯啤酒在中国市场不为人知却又异常精彩的故事(下)

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以下节选自我们《一小时读懂中国消费者》一书。

Sunny与嘉士伯啤酒离开中国市场

Sunny Wong于于1987年加盟嘉士伯中国。担任销售经理。之前六年,嘉士伯在中国(在香港)开设了第一家啤酒厂。1995年,嘉士伯收购了广东惠州的一家啤酒厂,这是其在大陆的第一个重大举措。他们把所有的生产从香港转移到了这里。在这一时期,他们还收购了上海一家啤酒厂的一部分。

但像几乎所有其他的外国啤酒制造商一样,嘉士伯在中国处境艰难。尽管中国人口众多,但啤酒价格较低。外国公司认为其成长艰难,不管是自然增长还是通过收购来增长。这一时期出现的三大啤酒制造商,燕京、青岛和华润都是国有企业。在其之后出现的珠江啤酒和金星啤酒也是国有企业。

随着时间的推移,某些啤酒公司在区域市场的主导权已越来越明显。在华东地区,青岛啤酒表现最为抢眼;在东北部地区,华润啤酒和哈尔滨啤酒很强势;在北方,燕京啤酒表现很好。市场还出现了明显的供大于求的情况——有人认为,这一比例高达40%。由此导致了价格大战及利润逐渐减少也就不足为奇了。

让我们回到文章开头提到的1999年,当时嘉士伯似乎已经决定退出中国市场了。我们不知道当时在公司内究竟发生了什么事。但到了1999年,嘉士伯的竞争对手似乎看起来都比嘉士伯要强大的多。2000年,嘉士伯将其手中75%的上海啤酒厂股份卖给了青岛啤酒,其余股份后来也被出售。他们还退出了与泰国大象牌饮料有限公司以50 / 50的比例出资成立的一个合资企业。1999年,在嘉士伯工作12年后,Sunny离开嘉士伯并移居英国(在那里就读MBA课程)。

王先生与嘉士伯初探雄心勃勃的西部大开发战略

嘉士伯在1999年至2002年期间究竟发生了什么,我们局外人并不清楚。但我们知道的是,2002年初,嘉士伯开始在中国进行了一系列大胆而又惊人的举动。从这时候开始,故事变得酷了起来。

因为他们没有像萨博米勒一样,选择与国有企业合作,也没有像百威英博一样选择并购,也没像喜力一样进军高端市场。相反,他们选择了离开中国的主要市场,改攻西部地区,深入中国内陆。他们退出上海和北京,前往新疆和云南。2002年,Sunny回到了嘉士伯并接受了一项他认为“不可能完成的任务”,即去中国西部发展嘉士伯的业务。他开玩笑说,这是他第一次真正去那些地方。

这是一个大胆的策略。当时,中国内陆地区啤酒市场尚未被大型国企啤酒制造商主导。那里仍然是开放的领土。但你也可以想象以下2003年的中国西部,那是中国最穷的地方,是一个广袤的、未开发的地区。那里没有基础设施和更别说钱,那里虽不是天涯海角,但你基本可以从那里看到天涯海角的样子。

西藏市场(Photo by Matt Ming (creative commons license, link here))

回顾Sunny2006年在嘉士伯所作的演讲,相当精彩。中国西部的人均啤酒消费量非常低。2005年,中国东部的人均啤酒消费量介于30-80升/人,但在西藏和宁夏只有10-15升/人,在云南和新疆只有不到3升/人。当然,可以说这意味着有很大的增长空间,但这更意味着,在可预见的未来,在困难地区只能赚到很少的钱。

嘉士伯的“西部大开发”战略取决于快速收购当地的规模企业。2003年初,他们开始了一场令人印象深刻的交易热潮。Sunny是首批被派到云南的员工。在云南,嘉士伯收购了昆明华狮啤酒及大理啤酒集团100%的股份。之后,其又收购了拉萨西藏啤酒厂大部分股份(起先是33%,后增加到50%)。随后,又收购了甘肃省兰州黄河牌三家啤酒厂的大部分股份(起先是30%,后增加到50%)。然后投资了于2005年投产的青海绿地啤酒,收购了新疆自治区乌苏啤酒啤酒34.5%的股份。2005年,嘉士伯又将其在乌苏啤酒集团的股份增至50%。2006年,通过与宁夏农垦企业集团成立合资企业,他们创建了宁夏自治区的绿地啤酒集团。其中,嘉士伯拥有该合资企业70%股份。

2006年,嘉士伯拥有20家啤酒厂,覆盖了中国一半的地区。在所有西部省份中,只要有它们投资的啤酒厂,它们都是市场领导者。

嘉士伯的西部大开发战略取决于四个因素:

首先,他们通过与当地的啤酒厂成立合资企业进入市场。这些当地的啤酒企业基本都是国有制的“遗产”,已有40多年的历史。这种国企伙伴关系在一定程度上抵消了私营企业(外国和本地)在与国有啤酒制造商竞争时的劣势。

其次,它们在中国广袤的贫困地区建立了本地分销渠道。在这里,大部分啤酒是通过批发出售的,这意味着它们只需要锁定最好的批发商,然后将啤酒运送到众多的小商店就行了。如果你想要拥有最好的批发商,你就得占有最大的市场份额,反之亦然。

第三,他们的产品覆盖了整个客户群体。嘉士伯啤酒的价格定位有折扣价、主流价、高端产品价和超高端产品价。现在,其品牌包括嘉士伯,冰纯嘉士伯、特醇嘉士伯、乐堡啤酒和凯旋1664。这些品牌相互促进,共同为创造升级机遇。

第四,他们运用升级版的销售及营销模式提高中国西部啤酒销量,这包括在新疆、云南和宁夏重新打造品牌。

董事会全体成员认为这是一个区域优势战略。他们正在根据当地的营销,分销和生产规模经济建立竞争优势,争取快速成为西部行业巨头。

Sunny于2006年被任命为嘉士伯中国首席执行官。2012年,他成为大中华区董事长。2013年,他将嘉士伯中国从惠州的一个啤酒厂发展为七个省份的39家啤酒厂,并招募了超过11000名中国员工。

2010年,嘉士伯成为重庆啤酒厂的最大股东。重庆啤酒厂在重庆、四川、湖南、安徽和浙江设有16家啤酒厂。嘉士伯的目标是继续在山城扩展其品牌——将这一品牌打造成这些市场的领先品牌。对大多数公司来说,进入重庆市场,可被视为一个重大的西进举措。但对嘉士伯来说,这实际上是一个市场东移的举措。

嘉士伯表示,如今他们有超过50家中国啤酒制造厂,在中国西部占据超过60%的市场份额。西部的啤酒消费量一直以每年12%的速度增长(全国为4-5%)。嘉士伯目前也在建造世界第二大啤酒厂。这一投资7.82亿美元的啤酒厂生产能力为每年1000万吨,厂址将设在中国云南。”

感谢您的阅读—陶迅(Jeff)

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我的写作内容主要涵盖: “E时代下中国消费者对全球市场所带来的影响”

top photo by timquijano (creative commons, link here)

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