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想要真正的中国国企改革?那就让百威英博和疯狂的巴西人掌管雪花啤酒

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目前,百威英博正在进行对SAB米勒1,040亿美元的巨额收购。为此,他们商定出售雪花啤酒49%的股份。这是为获得中国监管机构批准的先发制人的做法。如此一来,准国企华润雪花啤酒就将彻底变为(华润创业所有的)国有企业。

这实在令人扼腕叹息。

因为有关这起巨额啤酒交易案的媒体报道未能提及的事实是,我们差点儿就能让百威英博接管华润雪花啤酒了。我们几乎让这一全球最具进取心的精英管理集团接管了一家大型中国国有企业(的绝大部分)。我们原本可以见证一次前所未有的中国国企改革。

以下是我认为本可以发生的情况(我现在仍希望能够发生)。

第1步:掌管百威英博(和3G Capital)的巴西人像《斯巴达300勇士》中的斯巴达战士一般空降华润雪花。

用电影《斯巴达300勇士》比喻这群过于激进的巴西商人的管理哲学非常贴切。如果您没看过这部电影,它主要讲述了300名几近赤裸的斯巴达勇士(见上)对抗整个波斯大军的故事,画面暴力,并经常采用慢镜头方式。斯巴达人因自出生时起即接受作战训练以及极具侵略性而闻名于世,堪称古希腊的超级战士。

这是研究3G创始人(Jorge Lemann, Carlos Sicupira和 Marcel Telles)所开创的管理风格的有效办法。他们就是管理界的斯巴达人。他们以收购巴西、欧洲和美国的公司,然后将其打造成为极具竞争力的精英管理集团而闻名。

例如,2005年,他们将其巴西公司安贝夫与比利时英特布鲁合并,交易金额达460亿美元。他们实际上是把全球第三大和第五大啤酒公司合并到一起。他们的巴西经理就像斯巴达人一样,突然造访比利时总部。两年内,利润额从9亿美元一跃增至22亿美元。

2008年,他们以520亿美元(大量借债)的价格买下了全球最大的啤酒制造商安海斯布希。他们使成本迅速减少逾10亿美元,裁掉或怂恿1,400名员工离开,去除了90亿美元资产。

但他们的主要工具并非削减成本,而是管理层文化转型。他们接手,然后将管理层转变为与他们一样的疯狂的斯巴达人。他们公开表示想要“疯狂的”人。斯库彼拉称:“驾驭一个狂人比催逼一个反应慢的人更容易。”

第2步:他们会发起一场新型的中国国企改革。

3G的战略手册众所周知,特别是对于啤酒公司而言。我们可能会看到华润雪花啤酒经历三大主要变革:

变革1 – 引入精英管理外加合伙关系

他们会改变管理层薪资构成,即低工资和巨额绩效奖金。实施严格的绩效考核。这即可建立精英管理制度,你的升迁和降级完全取决于绩效表现。事实上,创始人不允许其任何10岁以上的子女(很多时候还包括孙子女)在其公司任职——因为这会削弱精英管理文化。

接着,他们将精英管理与合伙关系相结合(亦即所有权)。在安海斯布希,他们给予39名高管2 800万股权的一揽子利益。但这是一个要么全有、要么全无的奖励,完全取决于能否在5年内将公司债务减半。如果团队无法实现这一目标,则什么也得不到。但如果实现目标(两年前),他们就能获得10亿美元奖金(没错,39个人分10亿美元)。因此,不难看出这种报酬结构最吸引斯巴达式的人才。

变革2 – 正当的(持续进行的)成本削减

3G因此频繁见诸媒体报端。他们以极端的成本削减和实行零基础预算(年度预算以零为起点,每笔成本都须说明原因,从零开始往上增加。这即打破了习惯性支出)而著称。他们的例行做法是立即取消所有私人办公室、公司用车、秘书、喷气式飞机和商务舱机票等。他们竭尽所能、从不间断地削减一切成本

例如,在安海斯布希,他们卖掉了一队飞机(现在每个人都乘坐二等座)。他们停止免费发放啤酒和圣路易红雀队的免费门票。如上所述,他们裁员1,400人。他们甚至将黑莓(手机)的数量从1,200减少至720。

变革3 – 文化转变

说到底,他们最大的手段就是文化转变。他们是斯巴达人。他们通过带来自己人和驱逐无法适应其风格的人实施文化转变。

这方面最著名的一个实例就是早期巴西人接管公司的时候(详见Dream Big一书)。当时的情况是这样的,一家刚被收购的公司的约35位高管找到斯库彼拉,向他抱怨新的薪酬制度。接着,他们一同外出吃午饭。就在他们吃饭期间,斯库彼拉把他们全都解雇了,并锁上公司大门,不让他们进入。

从本质上来说,他们的斯巴达式管理制度的基础是打造一支由狂热分子组成的团队,并为他们提供一条基于长期盈利绩效的致富道路。

第3步:他们会指导华润雪花啤酒扩大在中国的规模和主导地位。

以往事实足以证明3G的办法会对中国国企起效。上世纪90年代,巴西的许多公司官僚作风严重并受到国家保护,于是,他们最先在这里试行这一办法。他们的战略(通过接管和私募)是投资于被低估的公司,然后对其实施休克疗法。

但在当时,并不清楚这种休克疗法是否对欧洲或美国公司有效。时至今日,这个问题得到了解答。看看英特布鲁、安海斯布希、亨氏还有汉堡王的财务绩效吧。结果就是,成功的西方公司(特别是当创始人的子嗣掌管时)可能越来越懒散和结构臃肿。

目前,华润雪花啤酒是中国最大的啤酒制造商。但就30%的市场份额来说,他们尚未取得绝对主导地位。我认为,3G会快速扩张华润雪花啤酒,以在中国乃至亚洲占据绝对领先地位。

***

我再就该问题多谈几点。我在北京大学教授3G战略。我认为,这种战略在特殊情况下可能会十分有效,比如以下情况:

  • 存在诸多亟待砍去的臃肿结构的大公司。这类臃肿多逐渐形成于成功的大公司。
  • 存在多个内部运营实体,可让它们彼此竞争和分享最佳做法。3G对餐饮连锁品牌汉堡王、亨氏(及其他)制造厂以及若干家公司的啤酒厂都采取了这种做法。削减成本能带来利益,但长期生产力提高才是关键。
  • 能够在不对质量产生重大影响的前提下削减成本的企业。就啤酒业而言,大幅削减成本不大可能会影响啤酒的质量。但如果换作医院,这样削减成本会即刻影响质量。这种方法更适用于简单产品。
  • 通过简单重复即可不断壮大的企业。3G并不依靠创新、技术或产品开发。他们就是通过扩大正在做的事情实现发展壮大,比如销售更多的啤酒或番茄酱。

总的来说,3G的办法最适合于不需要创新、产品开发或高级脑力的公司。他们需要的是已经拥有成熟名牌产品或服务的企业,你即可进一步削减成本、提高生产力和增加现有销量。

最后的忠告。

国企改革实际上是中国国内生产总值增长最大的驱动因素,这么说是有道理的。截至目前,它发挥了巨大的影响力,展望未来,它也是最重要的国家举措之一。

但想想最近几年,不温不火的国企改革吧。再将其与上文所述的斯巴达式管理风格相比较(再看一眼文首的图片)。这种对比即意味着中国在这场规模空前的啤酒业并购案中失去了一次机会。3G接管华润雪花啤酒本来是可以很有看头的。

感谢您的阅读—陶迅(Jeff)

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感谢你的阅读,我的写作内容涵盖:

  • 中国消费者和企业对全球市场所带来的的冲击.

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